如何从0-1搭建团队的项目管理体系？

团队在做什么？

为什么要的东西总是出不来？

为什么总是资源不够？

你的团队是否也有上述问题呢？基本上，一个团队引入项目管理，或多或少是有上面问题的存在的。那么今天的话题就来谈一下如何从0-1搭建项目管理体系以及搭建过程中可能遇到的坑。

1

切入点

当一个团队需要项目管理的时候，团队一定是困惑的、不健康的，而多数需要项目管理的一定是团队的负责人，甚至更上层的管理人员，为什么这么说呢？因为管理层群体是最直接感受项目交付的一群人，当产出的结果不是他们要的或者根本产出不了的时候，他们是最痛的。但是大多数的团队成员，尤其是执行层面的成员，是感知不到团队的问题的。这意味着什么？这意味着我们是拿着尚方宝剑的钦差，却极有可能反过来被地方官给干了。

所以，切入点非常重要，重要到什么程度呢？它关系着你是否能将项目管理体系在这个团队中搭建并成长起来。如果你的切入点选错了，你的结果一定是不尽如人意的。群众的力量才是最大的。项目管理，可以说授命自上而下，执行自下而上，两者必须相辅相成。

注

怎么样寻找到对的切入点？

引用中医理论“望、闻、问、切”。

“望”：观察团队的构成，团队的状态，团队正在做的事，团队成员的情况

“闻”：侧面打听（可以是找负责人，可以是找合作伙伴）团队目前在做的事，遇到的难题，大家对于团队的评价

“问”：和团队中的关键人物沟通，比如小组负责人、某个端的小组长、团队中能力优秀的同学等，了解他们的想法，他们对于团队的看法，知不知道当前遇到的问题，有没有什么想法等

“切”：进入团队，和他们一起工作，发现实际的问题，并找到合适的解决方法

通过上面的一系列措施，我们基本上可以给团队做个定性，最主要的问题出在哪，大家对于这些问题的想法是什么，大家对于改变的意愿强不强，而我们的切入点就在那些最痛、大家最想改变的地方。

举个栗子：我们进到大数据团队的时候，和几位同学沟通下来，他们的问题点在于数据需求太零散，时不时来一个，还每个都优先级很高，所以我们的切入点是需求收口机制。我们进到新零售团队的时候，他们的问题在于运营和产研的合作，运营要做好多功能，产研总是说没资源或者做不了，于是我们建立了需求对齐及评审机制，同时在产研团队推行敏捷，所有任务拆分到3天以内，将所有研发资源透明出来，确保双方不会扯皮。而在进到中台的时候，最大的痛点是全公司所有业务方的需求都会提到中台，各种链路错综复杂，需求时常会遗漏、或是没有反馈，同时各条业务线之间的PK也是混乱不堪，所以我们建立了对齐会以及优先级PK机制，梳理了所有需求的来源并规整了需求链路，让中台的需求变得有序。在解决了很多团队的痛点之后，我们再慢慢将整套的项目管理体系推行，就会变得容易很多，因为大家都感受到了项目管理带来的好处。

2

持续推进

如果你想要在一个团队中做成一件事，那么这件事一定是能为团队带去收益的。找到了切入点，就可以深入团队去了解他们缺什么，通俗点说，却啥补啥，全补齐了，体系也建立起来了。

持续推进项目管理整套体系的落地，收益方是谁？可能有的人会说，是老板，是管理者，而那些执行的人就倒霉了，每天做了什么都要汇报的清清楚楚，被老板往死里压榨。其实不然，我们撇开管理者，撇开老板不谈，请执行的同学们想一想，你们在工作中，有没有遇到过找人合作找不到人？或者找到了人家说在忙不搭理你？或者说有更高优先级的活要做？有没有遇到过你做很多，老板不承认的？有没有遇到过明明是对方的责任，却让你背锅的？所以，不要只看到你被管起来了，要看到你能收获什么。而从PMO的角度来说，也不能一味的只是要求团队同学去按规矩执行，却不管大家的感受和实际的情况，一个团队的良性循环一定是你情我愿，共同进步。

3

要做点什么

一个团队需要有序而透明，要有机制去保障运作的顺畅，我们所有为了有序、透明、顺畅所做的事，都可以被称之为项目管理机制，我们所做的每一件事也都可以称其为一个项目，无非是大小的区别而已，而所有的项目都应该是为了业务战略目标服务的。

推进一个项目落地的完整过程就是从规划——出方案——任务拆分——执行落地——验收复盘，我们每个阶段都会有一些机制流程去保障产出，一般我们在团队中推行的项目管理机制包含立项流程、启动会、规划会、需求梳理机制、评审会、迭代会、任务拆分机制、站会、复盘会、日/周报机制、问题/风险/变更管理机制、依赖方管理机制（理论知识我就不多说了，PMBOK十大知识领域可以百度），基本这些机制流程在团队中顺利跑起来以后，团队的很多问题和困境就会迎刃而解。当然，团队还是会不断的遇到一些新的问题，这样才有过程优化的空间和价值，不然的话，机制建立好，你就可以被fire了。。。f。i。r。e。。。了。。

曾经有人和我开玩笑说，你们PMO的工作做到极致就是把自己做没了，我深以为然。。。

4

人人都是PMO

每一份工作，每一个职业都应该被尊重，PMO不是来给你跑腿也不是来给你打杂的，是来帮你提升工作效率、解决问题的，项目执行人员也不是木偶，不是你说啥他们就要听啥，然后无条件执行的，我们都应该用正确的心态去对待对方，也要用正确的心态去做正确的事。

有些同学对于做流程做制度，会习惯性的广而告之，把流程和制度设计出来，再通知一下大家都要按这个来，实际上这种做法只会让你陷入僵局，很多东西都推行不下去，也没人会理你，只有真正的身处其中，真心实意为团队着想，解决团队痛点，以人为本，才能真正将项目管理在团队中生根发芽。

项目管理不仅仅是管理者需要，也不仅仅是项目经理需要，而是每一个工作的人多多少少都应该具备一些项目管理知识，这对于自己的成长和进步也是非常有帮助的，无论是时间管理、规划管理还是效能管理，一个有规划的人永远比杂乱无章的人更知道自己要什么。

题外话（PMO隐形技能指南）：

1、看面相：俗话说，相由心生，一个人心如何，面如何，所以，学会看面相有助于你找到最合适的方式和Ta沟通与写作

2、会吃辣，不怕胖：要融入项目团队，没约几次撸串、小龙虾，没请几次奶茶、火锅，都不好意思称兄（姐）道弟（妹），胖算啥，痘算啥（此处泪流满面。。。）

3、网络潮语：公司年轻人越来越多，想融入就起码要能和他们说上话，与时俱进必不可少，奥利给哦～