非对称竞争模式（电话销售）

非对称竞争模式（电话销售）

1贵公司是否有制定5到10年清晰的企业发展战略？

2 贵公司针对竞争对手的有效策略是什么？

3 如何在短时间内成为行业中行业第一？

4你是如何打造强势品牌的？

传统的思维是找一个标杆企业去学习，然后通过努力去超越，或是投入更多的资金、广告去超越。中国有很多黑马，很快上市，但发现这些黑马都没有去学习领先者中国企业的成长周期：很多企业刚成立时，前 3-4 年能正常发展，但过了这个时期就昙花一现。

为什么有的企业能持续，有的企业昙花一现？

柳传志：联想之所能胜出，在于定战略，建班子，带队伍。

中国的三种企业：

资源型：资源老板：如山西煤老板：老板的财富非常多，但不能持续。资源型的老板能力都缺失，资源型的国家也不发达；

管理型：制度流程文化：通过精细化管理和文化来建立企业。优势是运营效率很高，但问题在于管理是渐进的过程，仍然无法超越对手。而且很多管理非常优秀的企业利润很低，如：联想、索尼、松下。为什么管理如此优秀的企业利润不断下滑。管理优秀的企业利润下滑，一定是在战略层面出了问题；

战略驱动型：战略资本管理：黑马都是这种模式风投投资看什么：不看管理和文化，只看选择的行业、模式、和老总个人 很多企业家误以为只要不断提高管理效率，利润就会不断上涨。如果这个理论成立，索尼的利润应该不断上升才对。

战略解决什么问题：

企业的最大规模和平均利润是由什么决定？ 进入哪个行业，在行业中处于哪个位置？管理不可能让同一个行业的公司有的利润达 40，另一家只有 5。不在于企业家的运营能力，而在于企业家的选择能力。 中国富豪排行榜上房地产占了一半，是因为他们运营能力高吗？中国的差距在于行业与行业间的差距。如果一个老总越做越累，一定是战略出了问题，勤劳不一定富有。房地产的销售利润只有不超过 20，但独特的模式是因为土地库存不断升值，同时存在类金融，用别人的钱做事，不支付利息：融建筑商的钱、业主的钱房地产行业的产业链：土地运营商、开发商、建筑施工商、物业管理一个同学做罗莱家纺的杭州代理，做了 12 年只有 3000 万，不管怎么做永远上不去了，怎么忠诚都没用，只要合作的合同一到期就可能会出局，合作伙伴之间一定要进行战略上的博弈。经济越发达，行业之间的利润越接进；经济越落后，行业之间的利润差别越大。这就是为什么穷的地方会出现一夜暴富，经济发达的地方基本没这种可能。

越大的企业越拼运营效率，越小的企业越拼战略。管理解决登山的速度，不能决定山峰的高度。

战略是动态的，需要不断思考

1、 在相同的战略定位下，为什么企业利润不同？由商业模式决定。同样是电子商务，凡客诚品亏损，唯品会却赚钱 同样卖手机，诺基亚亏损，苹果赚钱：因为诺基亚是卖产品，苹果是产品平台，APP 销售分成运营商流量分成 商业模式就是收入从哪来：是一次性收入还是持续性收入 为什么中国的银行没有危机：因为利润来自存贷差和其他产品的销售。中国的银行存款利率是固定的，贷款利率是浮动的

商业模式决定能否做多强 真正给国家带来翻天覆地的变化的，一定是模式。朝鲜为什么穷，都是模式问题。

2、 什么是企业基业长青的载体？在于品牌，通常品牌的生存周期比企业要久。 技术变化越慢的行业企业生命周期越长。比如同仁堂，如果是做IT 的，可能早就倒闭了。很多老师说同仁堂活的久是因为企业文化做的好，但根本不是关键。打造品牌的关键和战略息息相关。 战略＝定位模式战略不是规划，不是财务数字，战略不需要每年都规划，需要在创业前期设计出来的模式，在长时间保持不变，除非竞争对手和行业发生了很大的变化。在管理上可以学习领先企业，在战略思维上千万不能学习，一旦学习就很危险。

为什么大企业可能会被小企业超越？ 我们会发现黑马都是小企业。 建立系统：五好： 好战略：战略是企业的顶层设计，顶层设计错了，再怎么努力都没用好产品：要能复制，不能过份依赖人：好产品的重要性比人都重要，过份依靠高素质人才的企业都会出问题，无法复制，如律师事务所、咨询公司。有人想在北京开一家高端的医院，但需要高端的医生，这种人员很难找好团队：互补型团队。战略洞察力、内部管控能力，一个人同时具备不大可能。不要去改正缺点，要去发挥优势。好体制： 好文化: 战略是 1其他都是 0。

大企业为什么会被小企业超越？ 从理论上讲，所有的大企业都会被小企业超越，因为所有的大企业都是从小企业做起来的 不是所有的狗都能培训成军犬，做电商需要高毛利润率的产品，如化妆品；如果卖办公用品，毛利润率太低。后来者超越领先者是靠战略。

企业执行力来自中层的职业能力，如果中层不行，老培训基层的心态是没用的。 老大为什么会被超越：

1、 老大所处的行业发生了变化，而没有进行战略再定位如柯达遇到了数码技术，索尼的传统音乐遇到了数码音乐。传统PC 遇到了平板电脑，微软操作系统遇到了苹果和安卓。传统互联网遇到了移动互联和智能时代。当出现这种情况时，如果公司调整战略，就会影响到主营业务的发展，而且经理人也不会调整，因为会影响到当期业绩，只关心自己的短期利益。经理人只关注短期效益，老总关注长期效益。老总要勇于拿新产品攻击自己的老产品，如腾讯的微信蚕食 QQ 的市场，如果腾讯自己不做微信，竞争对手会做。

2、老大所处的行业出现颠覆性模式如金山和瑞星杀毒采用会员制收费，遇到了 360 免费模式，360的钱从哪来？后进入者的优势：把领先者的模式全部研究透，再加以改良和区隔

3、行业中出现破坏性技术如传统的鼠标和手机遇到了苹果的触摸屏。

战略是动态的，需要不断思考战略和商业模式的变化 可持续发展的驱动力：外在表现：品牌；内在表现：核心竞争力 核心竞争力：基于资源、基于资产、基于能力。核心竞争力特点：买不来、拆不开、带不走、学不会。如 ZARA供应链管理，很多竞争对手学习，始终学不会 打造核心竞争力：技术型：此类企业基本在美国，美国本科以上的大学有 3000 多所 管理型：管理精细化，持续做到低成本。如日本企业和沃尔玛资源型：如中国国企 商业模式创新： 如果自身能力有限，但想让企业持续发展，就必须有退出机制。第一次退出是只任董事长， 50 岁不能再干总经理了；到 60 岁董事 到长也不干了。

退出方式：

1、上市；

2、做的非常好的时候，出售股份给行业中准上市公司；

3、传承：给子女、经理人；控制欲强的老总最后都是累死，不愿分享，没有人愿意跟着他干。

分组讨论：民营企业的退出机制：商业模式及身股和银股的设计细节 A 企业， 10 从事美容美发行业， 多年来每年平均利润 100 万左右，每隔 2 年都会有几个骨干离职，年利润就会掉到 100 万以下，每遇到这种情况，老板都会再招一些经理人，利润就会上去，但 2 年左右这批人还是会走，利润又会下降。 用什么样的商业模式和激励方法把企业利润持续地做上去，比如做到 200 万元，500 万甚至更高？ 怎样在老板干不动的时候，得到一笔合理的钱，使他可以公平满意地退出？

企业的法人治理结构比管理制度更重要；没有约束的人基本都会犯大错误，伟人基本都犯错误 身股：分红股，干股，有分红权没有控股权，离开公司就没有了，不能转让，出售银股：工商局注册，可出售转让，这需要在效益好的前提下，如果效益不好，就要身股在前，银股在后永琪：卖三折卡，然后把美发师分等级，首席的是普通的三倍，相当于没打折。在股权上总部永远不低于 51，拥有控股权，所以所有分店的财务都算到总部。快速扩张融资扩张门面。然后控股一家上游做美容产品的，大量采购再销售给各个门面。美容美发如何开店？开大店：开在生意很好的中型店的同行边上，装修服务超越他，直接把他的客户吸引走了，这需要实力大。大店不能开在社区，这是死亡之店，大店要开在繁华地段

退出机制具体步骤：

1、先确定企业中最重要的几个人（2 到 5 人）

2、身股改革：和这些人签一个增十分七的计划，即只要利润高于 100 万元，这些人便可以分去超出 100 万元部分的 7 成

3、银股改革：如果企业利润连续三年稳定在 300 万元以上，不但可以分红，还可以送他们 30的股份（有限定条件地分三年实施）

4、第一次套现：用几年的时间把手中的股份再卖出 40给企业 使他们成为大股东，未来的领袖和团队，老板成为占股 30的小股东，套现价格按市盈率倍数计算 8…8

5、建立退出机制：时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖掌控团队，管理企业：再套现 20，成为 10的小股东，

6、第二次套现（可选策略）套现价格按市盈率倍数计算。

中国企业成长的六个关键：

1、 成长危机

2、领导能力危机

3、 战略危机：连续几年销售额不增长

4、 控制危机

5、 丧失危机

6、 可持续增长危机

竞争战略的两个关键问题和三个层次：

1、在哪竞争：竞争区域选择

2、如何竞争：竞争优势建立

非对称竞争关键：江湖地位比规模更重要

1、不竞争原则：不和领先者产生竞争：让老大和你不能竞争或是让老大不愿竞争

2、第一原则：问题：做小池塘中的大鱼还是大池塘中的小鱼？

小企业怎样做第一？

把池塘缩小，找一个区域市场，老大没有进入的市场做到第一。可以是区域或是市场或是品类。 如果在战略上和老大一样，就只能拼运营效率和管理，小企业无法和大企业拼管理。一定要发挥优势，不要去改进缺点。道德层面的缺点一定要改，能力层面的缺点不用改。完美的人没有个性，身边没有朋友。为什么人生不成功，因为精力全分散了，三好学生走向社会，几乎没有一个是精英。

如何和新浪竞争： 新浪是所有频道加起来成为中国最大的门户网站，第一财经做到了财经类的第一，搜房网做到了房产类的第一，安居客做到了二手房的第一。一定要找到相对自己能做到第一的领域，再做到第一。世界第一高峰地球人都知道，世界第二高峰地球人都不知道。刘翔亚洲第一块田径类金牌 找到一个角度，切割一个点

案例：艺龙如何挑战携程 携程：做酒店预定，无数的人想定酒店，无数的酒店想找客户，酒店通过携程找客户，按市场价打折给携程，然后再返利给携程；再复制到机票预定，旅行社、租车服务……，通过呼叫中心，做成了线上一站式冠军艺龙：做单项冠军，选哪一个单项？选一个供应商数量多的酒店，因为酒店是高度竞争，不存在垄断竞争。年轻人都在网络和移动互联，不需要呼叫中心。返利的一半以上直接返现金给预定者。

竞争战略的三个层次：营销策略、品牌战略、商业模式 商业模式：

1、与各利益相关者的交易结构：如上下游企业、与自己有共同客户的企业、有共同需求的企业

2、收入模式：多个收入来源，降低成本。通过外部利益相关者的交易结构优化企业收入结构如分众传媒最大成本是液晶屏，如何降低前期投入成本？和液晶屏供应商改变合作方式，由供应商出资装设备，然后通过后期广告费和供应商分成，变成前期投入为 0。 把非同行的客户拉到自己的池塘中，一起形成双赢的关系。 公交公司每年亏损，车费被国家限制，如何赚钱？增加收入来源：车身广告、公交报站冠名。分众做了电梯广告，还可以做厕所广告、车库广告、便利店广告平台模式：淘宝、国美苏宁、世纪佳缘 。

商业模式创新：

1、发现并满足消费者的隐性需求。隐性需求无法通过市场调研来发现如家酒店：传统酒店都按星级分，五星太贵，二星太差。花二星级的钱睡五星级的觉，房间不大，但床很好，与睡觉有关的都很好，取消了和睡觉无关的娱乐设施和餐饮，所以收费只有二星。因为降低了投资和人员成本。做市场调研要花 80的时间调研竞争对手，只需要花 20的时间调研客户。如何找隐性需求：在比自己所在地更发达的市场，看有无成功的模式：如做服装多去看意大利的设计；问客户对自己和竞争对手最不满意的地方冯小刚：只拍贺岁片，通过和三亚、长城和北海道合作，通过电影播放为景区带来客源，通过收入分成。

2、价值创新：低成本差异化营销 4P：利润＝1P-3P 低成本：定价低，成本也低 差异化：定价高，成本也高这两个模式都没有给客户带来最大价值。第三方支付：传统模式就一个收入来源，成本全部自己支付。 收入＝销售收入第三方客户收入 成本＝企业支付第三方企业支付 所有免费模式的，一定有第三方客户的收入如百度：终端用户免费，通过竞价排名来赚取企业客户收入如何与第一财经报纸竞争：找好的编辑，编辑质量高的报纸，免费发给高端人员聚焦的地方，先抢占客户资源，然后再找高端品牌的厂商谈广告。

第三方客户：能带来收入的客户 我的客户同时是谁的客户，而且没有竞争？打火机的客户同时是烟草公司的客户，打火机公司打烟草公司，在打火机上印上香烟广告，每个火机收 1 毛钱，这就是第三方收入 第三方企业：能帮助自己降低成本的企业 全市的连锁店相当多，我的产品能否进入他的渠道进行销售，进而降低成本。宝岛眼镜进入高端服装店设立销售点。郑州山药厂商进入好想你专卖店，零成本推广产品；宝岛眼镜进入班尼路服装专卖店销售眼镜。拥有相同的客户群，同时不产生竞争的第三方可进行联盟。买我产品的客户还会是谁的客户？把这个第三方邀请过来。当第三方带来的收入足够高时，原有目标客户的定价就可以定为 0就可以绝杀竞争对手。如 360 杀毒。

电商的7 种商业模式：

1、自有工厂自有品牌已有固定线下渠道

2、代工生产自有品牌已有固定线下渠道

3、贸易公司代理品牌销售已有固定线下渠道

4、贸易公司代理品牌销售

5、代工生产自有品牌纯线上渠道

6、电商代运营

7、垂直电商与独立 B2C 平台：如唯品会、乐蜂。需要做高毛利的产品 凡客诚品：终端可试穿体验，但价格太低，毛利低，导致终端配送成本太高，最终导致巨额亏损。

讨论：四川企业家刘伟建 0 成本创业 在成都机场有个特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了 150 辆休旅车，每天平均 6 次活。如果你想前往市区，平均要花 100 元打车，但如果你购买川航 5 折以上的机票，出就后就可以选择搭那种黄色的休旅车只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区任何一个点，完全免费。如何做：向 4S 店团购汽车，以低价格拿过来；司机每拉一个客人就给司机 25 元，车的日常费用司机承担，算下来司机每个月能净赚 6 千左右，但前提是车要按市场价自己买下来；再和川航谈，每拉一个人川航给 35 元，中间产生 10 元差价；车内可以做小广告。最终收入：汽车差价每个客人 10 元差价小广告收入

品牌战略： 品牌战略的核心是品牌定位

消费品企业： 工业品企业：不需要做电话广告，需要专业杂志展览服务型企业： 如何从代理商成渠道品牌商：在二三线市场，在罗莱家纺边上开一个 500 平米的大店，弄十个家纺品牌进来，边上的小店就会关闭，复制到十家大店就成了渠道品牌，供应商就会先供货。

越小的城市越要开大店，树立第一的印象。

打造品牌绝不是靠广告，而是通过模式和战略 创建品牌的意义：

1、品牌是企业基业长青的载体

2、品牌是财富积累的重要工具

3、品牌是拉动客户购买的重要影响因素品牌不改变事实，只改变认知。

客户购买是受认知支配品牌做到极致，营销和销售就会变得多余。未来销售人员只会出现在工业品行业，其他行业需要的是营销人员。

品牌定位： 品牌的目标是差异化认知。确定品类，再确定品类中的核心价值解决认知问题：在目标市场中至少要 35以上的人知道

解决差异化问题： 品牌定位两大选择：

1、建立新品类，品类差异化：品类定位。新品类：平板电脑；浅品类：品类已经出现，但消费者不知道行业老大是谁。品类代表：红牛：功能饮料代表、喜之郞：果冻代表

2、在老品类中创建新价值，价值差异化：价值定位：在品类选定后确认一个核心价值如洗发水：价值元素有去头屑、柔顺、护发等。霸王洗发水用中药世家，核心价值：预防脱发，直接和宝洁竞争。基于需求的价值元素：功能需求和情感需求

核心价值定位工具：

1、目标客户与目标市场选择

2、探索目标客户群元素

3、价值元素按照重要性排序

4、竞争对手品牌核心价值调查

5、根据目标客户价值元素重要性和竞品核心价值进行价值定位好广告：清晰传递品类、核心价值和产品名称维持核心价值长期不变

确定品牌定位后的营销展开： 产品、价格、渠道、促销定位方法：

1、抢先占位：如高露洁抢占中国牙膏市场的防蛀牙；舒肤佳：除菌香皂

2、关联定位：蒙牛：向老大伊利学习，做中国乳制品第二名

3、对立原则：为领导者重新定位，攻击老大强势中的弱势。如执行力强的团队创新能力就会弱，智商高的人情商就低。真功夫攻击肯德基。优点背后就是缺点，缺点背后就是优点。麦当劳汉堡强调快，优势是快，背后的缺点是不营养，如何攻击：做一个品牌强调慢、现做、营养。

4、切割：品类切割，如：百度切割中文搜索；人群切割：百事可乐切割年轻人；区域切割

品牌形象： 视觉管理：VI 系统/SVI 系统。包括品牌名称、标志、标语、标准色和标准字。空间设计绿茶餐厅：一流的装修，二流的菜品，三流的价格。毛利低，但翻台率非常高，很多人请朋友吃饭都去绿茶，装修好有面子，价格还不高。

品牌管理： 品牌架构：海尔一个品牌覆盖所有产品，这个情况下品牌很难确定核心价值；这种方式都是向三星学习，为什么三星成功了？因为韩国很小，有政府支持，小国家政府鼓励这种方式，小城市要开大的杂货店，大城市要开专卖店；市场越大越要把池塘缩小，市场越小越要把池塘放大。宝洁每个产品都有一个品牌品牌延伸：原则

1：符合品牌核心价值：如讲战略的老师就不要去讲执行原则

2：品类的关联性：999 胃泰，延伸到啤酒产业，导致消费者不买单 原则

3：品牌垂直延伸需要更换品牌名：从低端到高端或高端到低端都要更换品牌名。如丰田的高端车叫雷克萨斯；劲霸男装是三线品牌，想到北上广打市场，但还是用老品牌最终导致巨额亏损，因为消费者的认知它就是三线品牌。今天很难用农村包围城市的方式了。

品牌营销： 4P：产品、价格、渠道、促销 7P：服务、流程、体验（硬件：装修环境）小企业的营销和大企业的营销不同，大企业在营销的 7 个要素上都做的很完美，小企业很难做的到，通常要根据自身的定位，抓住1P 加上其他要素，找一个相对于竞争对手有优势的突破点，确定营销整合中心，在营销要素上单点发力脑白金：以广告和促销为核心 格力空调：以产品为核心格兰仕：以价格为核心 联想电脑：以分销渠道为核心 海尔：以服务为核心 现在如何做保健品？不能向脑白金学习了，现在消费者对保健品信任度不高，同时食品安全经常出问题；应建立一个保健品分销平台，代理国外多个品牌，同时让当地媒体成为股东，这样广告费就变成了0。 案例：IDO 钻戒：创业第一天就成为国际化 定位：婚戒 市场环境：2006 年中国钻石消费市场细分及销售额分析，78用来结婚订婚或是纪念日。品牌命名：以西方教堂和基督为文化背景，牧师会问：你愿意吗？是的，我愿意，翻译成中文就是：yesI do 广告语：为了爱，我愿意品牌故事： I DO VI 及 SVI 设计： 广告传播：电影院大片播放谁最终为客户创造了最大价值，客户就会全跑到谁那里。