对于公司策略，董事会该扮演什么角色？

我的一位朋友在几家重要的上市公司担任董事，不久前他来到我的办公室，告诉我有个议题在各家公司董事会都引起争议，询问我的意见。这个问题是：关于公司策略，董事会该扮演什么角色才合适？

我朋友任职的一些董事会里的主流观点认为，策略是他们的职责，而且坚持要在外地召开董事策略会议，以制定策略。他任职的另一些董事会的主流观点则是另一个极端：认为自己的职责是等待管理团队提出策略，再决定是否核准。其余的董事会，则处于这两个极端之间的不同位置。他希望有更清楚而一致的看法。

对于声称董事会该制定策略的一方，很容易得出答案——如果董事会觉得有必要为公司制定策略，这就是该开除CEO的初步证据。

如果一年中只开几天会的董事会，比全天候都在经营公司的CEO更善于制定策略，那么董事会就选错了CEO。如果CEO也同意制定策略是董事会的职责，该开除他这一点就更加明确了。这表示，董事会和CEO都完全同意，这个CEO其实是营运官。任何一位自重又有能力的CEO，都会理解这点，并且在被开除前自动请辞，因为真正的CEO负责策略，否则他根本就不是高阶主管之首。

至于另一个极端，也就是只会对CEO的策略表示赞成或否决的董事会呢？比较没那么糟，但这会让董事会无法在策略上发挥作用。他们拿到的策略已经拟定完成，只能说：“好，我们同意”或“不，我们不赞同”。表示不赞同，根本就是投出不信任票，直接导向前述的境地：如果CEO不先辞职，董事会就该开除CEO。而董事会若是赞同CEO的策略，代表董事会无法为拟定策略增添任何价值，所以，董事会对整家公司最重要的事务，并没有发挥什么作用。

这两个极端都不恰当，正确的方法应是一个反复进行的流程，由CEO负责，因为拟定策略是CEO的职责，但CEO可以用明智的方式，尽可能从董事会得到最多建议（这里假设董事会的见解是有用的）。

如果董事的见解无用，董事就该被开除或选择离职。

实务上，可以采取三个简单步骤，进行这段流程：

首先，流程一开始，CEO应请教董事会对于策略应处理什么挑战，有何想法。根据我的观察，董事会之所以会与CEO脱节，多半是因为CEO的策略试图处理的问题，并非董事会认为最重要的问题。为了避免这种情形，只要一开始就与他们讨论这一点即可。董事可能觉得，策略必须先处理新出现的竞争者、趋缓的成长、技术造成的破坏，或是越来越庞大的成本结构。无论具体项目为何，CEO都有机会获得董事会的重要见解，同时与他们协调达成一致方向。而且，即使没有完全达成共识，CEO还是可以在这个流程的一开始，就将董事会最关心的事务纳入策略。

第二，在流程的中间阶段，CEO应该回来找董事会，提出可能的策略选项，也就是提出一些不同的方法，可用来处理步骤一所列出的挑战。注意，CEO并非在请求董事会批准其中某个方法，而是寻求有关那些潜在解决方案的建议与反馈意见，包括哪一项更有共鸣、什么问题仍未解决、做法可以如何调整等等。正确执行这个步骤，就能得到格外有益的想法，以推动制定出一些策略建议，提交给董事会。

第三，也是最后一个步骤，就是CEO向董事会报告他选择要推动的策略。这显然有一些部分呼应了前述一个极端做法，也就是提交给董事会一份已经制定完成的策略。但是有了前面两个步骤，董事会对于该解决的挑战，已经有了共同方向，而且也了解这项策略建议案来自哪些可能的选项，并曾对那些选项提出建议，这样董事会就更容易做出优秀的决策：情况无非两种——CEO采纳建议，带来更好的策略；或者CEO没有接纳建议，给出的是一个缺乏说服力的策略。

若是前一种情况，董事会对于一项他们深入了解、也做出很有意义贡献的策略，可以愉快、睿智地表达肯定。若是后一种情况，董事会就能确定公司需要一位新的CEO。

明确由CEO负责，并由董事会协助提供明智的建议，就是董事会与策略的完美结合。